東証による資本コスト開示要請から年数が経過した2026年現在、上場企業におけるPBR1倍割れ改善策と企業価値を巡る議論は、一時的な株主還元バブルを脱し、事業構造の根本改革へとシフトしています。企業価値向上のための経営戦略は、財務戦略と事業戦略の「両輪」で駆動させなければ機能しません。
1. ROIC経営の徹底と資本コスト（WACC）スプレッドの拡大
企業価値を高める最大のドライバーは、「ROIC（投下資本利益率） ＞ WACC（加重平均資本コスト）」の方程式を恒常的に維持することです。事業に投じた資金に対してどれだけの利益を生み出せているかを示すROICが、調達コストであるWACCを上回って初めて、企業価値が創出（バリュクリエーション）されます。スプレッドがマイナスである事業は、売上が伸びるほど企業価値を破壊していることになります。
2. コングロマリット・ディスカウントの解消と事業ポートフォリオ見直し
多くの事業を抱える複合企業において、個別事業の価値の合計よりも市場評価が低くなる現象を「コングロマリット・ディスカウント」と呼びます。2026年の戦略潮流は、低収益事業のカーブアウト（事業売却）や不採算部門の早期撤退です。選択と集中によって抽出した経営資源を、高ROICが見込めるコア事業やGX・AI関連のDX投資へと大胆に再配分することが市場から高く評価されます。
3. キャピタルアロケーションの最適化とIRの高度化
稼いだ営業キャッシュフローを「設備投資」「研究開発」「M&A」「自己株式取得・増配」へどのような比率で配分するか、その道筋を投資家へロジカルに示す必要があります。自社株買いは一時的なPBR浮揚策にはなりますが、将来の成長投資プランがセットでなければ持続的な企業価値の向上には結びつきません。
