オープン初年度の栄光から一転、USJは2000年代中盤にかけて深刻な入場者数低迷に喘ぎました。「ハリウッド映画」というテーマは、映画を観ない層や小さな子ども連れファミリーにとって敷居が高く、リピート率が極端に低下してしまったためです。
この危機を救ったのが、2010年にチーフ・マーケティング・オフィサー（CMO）として招聘された森岡毅氏でした。
当時のインタビューや自著において、森岡氏は「映画ファンだけを相手にしていては、関西圏・日本市場のパイを取り尽くしてしまう」という冷徹な数学的分析を突きつけました。そこから展開されたのが、以下の抜本的な構造改革です。
1. 「脱・映画」とエンタメのセレクトショップ化
映画の枠組に囚われず、日本の誇る強力なIP（アニメ・ゲーム・漫画）を積極的に導入。「ユニバーサル・クールジャパン」として『進撃の巨人』『名探偵コナン』『モンスターハンター』などを期間限定で展開し、若年層やサブカルチャーファンの熱狂を獲得しました。
2. ファミリー層の開拓（ユニバーサル・ワンダーランド）
2012年に新設された「ユニバーサル・ワンダーランド」により、スヌーピー、ハローキティ、セサミストリートなどのキャラクターを集約。乳幼児連れのファミリー層が一安心して1日中遊べる環境を整え、顧客基盤の裾野を劇的に広げました。
3. 社運を賭けた450億円投資「ハリー・ポッター」エリア
2014年7月15日、総投資額約450億円を投じて「ウィザーディング・ワールド・オブ・ハリー・ポッター」を開業。年間売上規模に匹敵する巨額投資でしたが、緻密な確率計算に基づいたこの勝負が見事に的中し、国内のみならずアジア全域からの集客に成功しました。
